Los pronósticos continuos no son nada nuevo, pero debo señalar que la mayoría de los hoteles no los usan, y deberían hacerlo. Es una herramienta increíblemente útil que vale su peso en oro. Dicho esto, no es muy pesada, pero una vez que empiezas a usarla, se convierte en una herramienta indispensable que debes tener cada mes, y su impacto e importancia suelen cobrar fuerza e impulso en los últimos meses del año. Como la trama de una buena novela de misterio, puede dar un giro repentino y desembocar en un final inesperado.
Para empezar, necesitamos definir cómo elaboramos un pronóstico continuo y señalar las mejores prácticas para su elaboración. Luego, queremos comprender cómo comunicamos sus hallazgos y, finalmente, queremos ver cómo podemos usarlo para cambiar la dirección financiera, lo que nos permitirá una vez más obtener resultados.
Para empezar, es necesario un presupuesto. Sin él, no podemos tener un pronóstico continuo. Un presupuesto hotelero detallado a 12 meses, elaborado por los gerentes departamentales, consolidado por el director financiero y aprobado por la marca y la propiedad. Suena sencillo, pero no lo es en absoluto. Lee un artículo en el blog sobre por qué se tarda tanto en elaborar el presupuesto aquí.
Una vez aprobado el presupuesto, queda bloqueado permanentemente y no se permiten más cambios. Permanece igual para siempre, casi como un mamut lanudo de una edad de hielo olvidada hace mucho tiempo; nunca cambiará. Esa es la función del pronóstico continuo. Una vez que entramos en el nuevo año o a finales de diciembre, dependiendo del calendario de su marca, se pronosticarán enero, febrero y marzo.
La base del pronóstico a 30, 60 y 90 días es, sin duda, el presupuesto, pero ahora vemos el panorama con mucha más claridad que cuando redactamos el presupuesto, por ejemplo, en agosto/septiembre. Ahora vemos las habitaciones disponibles, el ritmo, los grupos, y la tarea consiste en pronosticar cada mes lo mejor posible, manteniendo el presupuesto como punto de comparación. También nos alineamos con los mismos meses del año pasado como una comparación significativa.
Aquí hay un ejemplo de cómo usamos el pronóstico continuo. Supongamos que presupuestamos un REVPAR de $150 en enero, $140 en febrero y $165 en marzo. El último pronóstico nos muestra acercándonos, pero quedándonos atrás. El REVPAR de $130 en enero, $125 en febrero y $170 en marzo. Un resultado dispar comparado con el presupuesto, pero claramente estamos retrasados y el panorama de ingresos no es muy prometedor. Entonces, ¿qué hacemos ahora?
Ahora cambiamos de rumbo y la atención se centra en los ingresos y el Partido Republicano. ¿Qué podemos hacer para mitigar la pérdida de beneficios en el primer trimestre, dada la disminución prevista de ingresos en comparación con el presupuesto? ¿Qué podemos posponer, retrasar, reducir o eliminar en nuestras operaciones en cuanto a nómina y gastos en el primer trimestre que nos ayude a reducir la pérdida sin afectar al paciente? Este último punto es crucial. Necesitamos saber con detalle qué podemos hacer para evitar que el barco se hunda sin que nos explote en la cara.
Esa es la imagen que queremos crear y gestionar. ¿Cómo podemos mantener la rentabilidad lo más estable posible, incluso cuando los ingresos no se materializan como lo habíamos previsto en el presupuesto? Mes a mes, hacemos un seguimiento y ajustamos nuestros gastos al máximo. En este escenario, solo queremos terminar el primer trimestre con la mayor parte de nuestra piel intacta. Ese es el pronóstico continuo en acción.
Cada mes actualizamos el panorama de los próximos 30, 60 y 90 días y, al mismo tiempo, completamos los “meses reales” para tener una visión cada vez más amplia en el horizonte hacia el objetivo final: el presupuesto republicano de fin de año.
Usemos el pronóstico de abril como siguiente ejemplo. ¡Ahora tenemos los datos reales de enero, febrero y marzo! Veo las cifras acumuladas hasta marzo y estamos atrasados en ingresos y PIB respecto al presupuesto, además del último pronóstico para los próximos 3 meses y, finalmente, las cifras presupuestadas para los últimos 6 meses. Mientras tanto, no pierdo la vista: el fin de año. El pronóstico para abril y mayo es bueno, pero junio es flojo, y el verano aún está demasiado lejos para entusiasmarse demasiado. Tomo mis últimas cifras pronosticadas para abril y mayo y veo cómo puedo compensar parte de la debilidad del primer trimestre. También estoy muy concentrado en junio: qué podemos cerrar y qué tamaño podemos ajustar para que podamos terminar el primer semestre con o muy cerca del PIB presupuestado.
Cada mes actualizamos otro mes y redactamos nuestro pronóstico. Este es el proceso que seguimos a lo largo del año.
Usemos el pronóstico de septiembre como siguiente ejemplo. Ya tengo los resultados acumulados de agosto y el panorama para septiembre es sólido, pero octubre y, sobre todo, noviembre están muy retrasados, especialmente en cuanto al ritmo del grupo. Aquí es donde quiero animar a mis tropas. Nuestro presupuesto de gastos generales al 31 de agosto está muy cerca. No quiero perder esta partida en los últimos cuatro meses del año. Estoy haciendo todo lo posible con mis equipos de ventas y gestión de ingresos. Necesitamos lanzar ofertas especiales al mercado para compensar el débil panorama del grupo. Necesitamos asegurarnos de que nuestro enfoque a corto plazo esté bien definido. ¿Qué podemos hacer para maximizar los ingresos y minimizar los gastos?
No es ciencia espacial, pero así es como gestionamos el presupuesto. Usamos el pronóstico continuo para mantenernos lo más cerca posible del presupuesto de fin de año. Cuando estábamos atrasados, redoblamos la apuesta en la gestión de gastos y las estrategias de ingresos. Cuando estábamos adelantados, nos centramos en maximizar el flujo de caja.
Todos los meses, hasta el pronóstico de diciembre, seguimos el mismo patrón con nuestro pronóstico continuo y presupuesto. Así es como gestionamos eficazmente. Y, por cierto, nunca nos rendimos. Unos cuantos meses malos significan que viene un mes excelente. Siempre he dicho: «Administrar el presupuesto es como jugar al béisbol».
Busque un próximo artículo titulado “Humo y espejos” sobre cómo prometer poco y entregar mucho en resultados de fin de año y, al mismo tiempo, llenar sus armarios.
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Hora de publicación: 13 de septiembre de 2024
