Liderazgo financiero en el sector hotelero: Por qué conviene utilizar una previsión continua – Por David Lund

Las previsiones continuas no son nada nuevo, pero debo señalar que la mayoría de los hoteles no las utilizan, y deberían. Es una herramienta increíblemente útil que vale su peso en oro. Dicho esto, no pesa mucho, pero una vez que empiezas a usarla se convierte en una herramienta indispensable que debes tener cada mes, y su impacto e importancia suelen cobrar mayor relevancia en los últimos meses del año. Como la trama de una buena novela de misterio, puede dar un giro inesperado y deparar un final sorprendente.

Para empezar, necesitamos definir cómo elaboramos una previsión continua y señalar las mejores prácticas para su creación. A continuación, queremos comprender cómo comunicamos sus resultados y, finalmente, queremos ver cómo podemos utilizarla para reorientar la estrategia financiera, lo que nos permitirá, una vez más, alcanzar nuestros objetivos.

Para empezar, es imprescindible un presupuesto. Sin él, no podemos tener una previsión continua. Un presupuesto detallado del hotel para los próximos 12 meses, elaborado por los jefes de departamento, consolidado por el responsable financiero y aprobado por la marca y la dirección. Suena sencillo, pero la realidad es muy distinta. Lee aquí una entrada del blog donde explicamos por qué se tarda tanto en elaborar el presupuesto.

Una vez aprobado el presupuesto, queda fijo y no se permiten más cambios. Permanece inmutable, como un mamut lanudo de una era glacial olvidada; nunca cambiará. Esa es la función del pronóstico continuo. Al comenzar el nuevo año o a finales de diciembre, según el calendario de su marca, se realizarán los pronósticos para enero, febrero y marzo.

La base para las previsiones a 30, 60 y 90 días es, sin duda, el presupuesto, pero ahora tenemos una visión mucho más clara del panorama que cuando lo elaboramos, por ejemplo, en agosto o septiembre. Ahora vemos las habitaciones reservadas, el ritmo de trabajo, los grupos, y la tarea consiste en prever cada mes lo mejor posible, manteniendo siempre el presupuesto como referencia. También nos ponemos en contacto con los mismos meses del año anterior para realizar una comparación significativa.

Aquí les mostramos un ejemplo de cómo usamos el pronóstico continuo. Digamos que presupuestamos un REVPAR de $150 en enero, $140 en febrero y $165 en marzo. El pronóstico más reciente muestra que nos estamos acercando, pero nos estamos quedando atrás. El REVPAR en enero es de $130, en febrero de $125 y en marzo de $170. Un resultado mixto en comparación con el presupuesto, pero claramente estamos por debajo del ritmo y la situación de los ingresos no es buena. Entonces, ¿qué hacemos ahora?

Ahora cambiamos de rumbo y el enfoque pasa de los ingresos al GOP. ¿Qué podemos hacer para mitigar la pérdida de ganancias en el primer trimestre, considerando la disminución prevista de los ingresos en comparación con el presupuesto? ¿Qué podemos posponer, retrasar, reducir o eliminar en nuestra operación en lo que respecta a nóminas y gastos en el primer trimestre para minimizar las pérdidas sin que la situación se complique? Este último punto es crucial. Necesitamos saber con detalle qué podemos eliminar de este barco que se hunde sin que nos explote en la cara.

Esa es la imagen que queremos proyectar y gestionar. ¿Cómo podemos mantener la estabilidad financiera en la medida de lo posible, incluso cuando los ingresos no se materializan como habíamos previsto en el presupuesto? Mes a mes, hacemos un seguimiento y ajustamos nuestros gastos al máximo. En este escenario, simplemente queremos salir del primer trimestre con la mayor parte de la responsabilidad intacta. Así funciona la previsión continua.

Cada mes actualizábamos la previsión para los próximos 30, 60 y 90 días y, al mismo tiempo, rellenábamos los datos de los "meses reales" para tener una visión cada vez más clara del horizonte hacia el objetivo final: el presupuesto del Partido Republicano a fin de año.

Usemos el pronóstico de abril como nuestro siguiente ejemplo. ¡Ahora tenemos datos reales para enero, febrero y marzo! Ahora veo las cifras acumuladas del año hasta marzo y estamos por debajo del presupuesto en ingresos y GOP, además del último pronóstico para los próximos 3 meses y finalmente las cifras presupuestadas para los últimos 6 meses. Mientras tanto, mantengo la vista puesta en el objetivo: el cierre del año. El pronóstico para abril y mayo es fuerte, pero junio es débil, y el verano aún está demasiado lejos como para entusiasmarse demasiado. Tomo mis últimas cifras pronosticadas para abril y mayo, y veo dónde puedo compensar parte de la debilidad del primer trimestre. También tengo un enfoque preciso en junio, qué podemos cerrar y ajustar para que podamos pasar la primera mitad del año en o muy cerca del GOP presupuestado.

Cada mes actualizamos el mes siguiente y elaboramos nuestra previsión. Este es el proceso que seguimos durante todo el año.

Usemos el pronóstico de septiembre como nuestro próximo ejemplo. Ya tengo los resultados acumulados de agosto y el panorama para septiembre es sólido, pero octubre y, sobre todo, noviembre están muy por detrás, especialmente en lo que respecta al ritmo del grupo. Aquí es donde quiero movilizar al equipo. Nuestro presupuesto de GOP al 31 de agosto está muy ajustado. No quiero perder esta batalla en los últimos cuatro meses del año. Pongo todo mi empeño con mis equipos de ventas y gestión de ingresos. Necesitamos lanzar ofertas especiales al mercado para compensar el panorama débil del grupo. Necesitamos asegurarnos de que nuestro enfoque a corto plazo esté bien definido. ¿Qué podemos hacer para maximizar los ingresos y minimizar los gastos?

No es ciencia espacial, pero así es como gestionamos el presupuesto. Utilizamos la previsión continua para mantenernos lo más cerca posible del margen bruto de fin de año presupuestado. Cuando íbamos por debajo del presupuesto, redoblábamos los esfuerzos en la gestión de gastos y en la generación de ingresos. Cuando íbamos por encima, nos centrábamos en maximizar el flujo de caja.

Cada mes, hasta la previsión de diciembre, repetimos el mismo proceso con nuestra previsión y presupuesto. Así es como gestionamos eficazmente. Y, por cierto, nunca nos rendimos. Unos meses malos sin duda significan que nos espera un mes excelente. Siempre he dicho: «Gestionar el presupuesto es como jugar al béisbol».

Estén atentos a un próximo artículo titulado "Humo y espejos" sobre cómo prometer menos y ofrecer más resultados de fin de año, y al mismo tiempo llenar sus alacenas.

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